jurnal

Anderson, S. 1995. Sebuah kerangka kerja untuk menilai perubahan sistem manajemen biaya: Kasus penetapan biaya berdasarkan aktivitas implementasi di General Motors, 1986-1993. Jurnal Penelitian Akuntansi Manajemen (7): 1-51.
Ringkasan oleh Antoinette L. Lynch
Ph.D. Program Akuntansi
University of Florida Selatan, Spring 2002
Tujuan: Tujuan makalah ini adalah untuk memberikan laporan terstruktur dengan percobaan, dan adopsi dan adaptasi ABC di General Motors Corporation, yaitu tahun 1986 hingga 1993. Apa faktor mungkin mempengaruhi keberhasilan pelaksanaan ABC?
Motivasi: Perusahaan yang mengadopsi aktivitas berbasis biaya (ABC), dan dengan demikian memberikan kesempatan untuk mempelajari dampak teknis dan organisasi perubahan sistem akuntansi manajemen. faktor perilaku sangat penting untuk keberhasilan pelaksanaan sistem manajemen biaya yang baru, dan ada sedikit penelitian pada proses implementasi.
ABC:
ABC membantu dalam menentukan biaya sebenarnya untuk biaya produk, pekerjaan, layanan, atau pelanggan
Proses ini membantu untuk membedakan Moneymakers dari pecundang uang, membandingkan pilihan yang berbeda, dan menemukan suatu terobosan ekonomi-even point.
ABC adalah suatu metodologi manajemen biaya yang lebih akurat. Ini membuat biaya tidak langsung langsung.
mempromosikan sistem ABC keputusan yang konsisten dengan produksi ramping, seperti: mengurangi persediaan; meningkatkan komponen umum; meningkatkan kualitas dengan meminimalkan total biaya kualitas; meminimalkan biaya kepemilikan melalui manajemen pemasok, dll
Latar Belakang:
Para peneliti mulai menanggapi bukti bahwa sistem yang dirancang dengan baik ABC yang mengungkapkan secara dramatis biaya produk yang berbeda tidak menghasilkan perilaku manajemen yang konsisten dengan maksimalisasi keuntungan. Sebuah aliran baru muncul penelitian yang terkait ABC untuk perubahan organisasi. Diskusi awal implementasi ABC diasumsikan bahwa data dari ABC universal unggul untuk data biaya tradisional dan bahwa agen-agen rasional akan lebih suka data ABC-olah itu tersedia dengan biaya yang masuk akal. Pelaksanaan kegagalan dihubungkan dengan desain ABC miskin, kesadaran pengelolaan yang tidak memadai sistem ABC biaya dan manfaat, dan kegagalan komunikasi antara desainer dan pengguna. Perhatian para pemangku kepentingan perlu ditangani (yaitu kondisi yang memalukan atau mengancam untuk manajer yang sudah ada).
Contoh: studi kasus tunggal implementasi ABC di General Motors Corporation yang membentang perpanjangan waktu (1986-1993) dan mencakup berbagai perspektif.
Sepuluh gaji karyawan perusahaan dan divisi-tingkat diwawancarai di lebih dari 40 jam wawancara direkam. Ini adalah individu dengan otoritas pengambilan keputusan atau tanggung jawab untuk implementasi. Wawancara dilakukan implementasi pasca-ABC, sehingga sulit untuk mengidentifikasi mereka yang menentang adopsi ABC.
Teori: Mencari faktor-faktor yang mempengaruhi kesuksesan implementasi ABC dipandu oleh teknologi informasi dan literatur perubahan organisasi: Kwon dan enam Zmud's tahap pelaksanaan (inisiasi, adopsi, adaptasi, penerimaan, rutinisasi, infus) digunakan untuk menetapkan jalur transisi di ABC implementasi.
Metode: Penelitian ini menggunakan studi kasus eksplorasi untuk mengembangkan kerangka perubahan sistem manajemen biaya yang didasarkan oleh bukti-bukti dari pengalaman salah satu perusahaan melaksanakan kegiatan berbasis biaya. Data dikumpulkan dari wawancara dengan manajemen antara Maret dan Agustus 1993, catatan arsip (yaitu ABC materi pelatihan), dan observasi langsung rapat perusahaan Grup ABC Pengguna. Metode utama analisis adalah dengan-kasus dibandingkan sumber data.
Kontribusi:
Makalah ini membuat tiga kontribusi pada literatur akuntansi manajemen:
1) Pertama, penelitian ini menyediakan account klinis pertama pelaksanaan ABC yang membentang bertahun-tahun dan termasuk perspektif manajer dari bidang fungsional banyak dan tingkat hirarki.
2) Kedua, penelitian ini memberikan kontribusi kerangka kerja untuk menilai implementasi ABC yang dihubungkan dengan matang, didasarkan teori implementasi TI dan perubahan organisasi.
3) Akhirnya, sebagai bagian dari pengembangan teori, makalah ini mengidentifikasi perilaku dan kontekstual faktor yang mempengaruhi kesuksesan implementasi ABC.
Menggambarkan munculnya ABC sebagai kebijakan GM menggunakan Kwon dan enam Zmud's tahap implementasi:
1-Inisiasi: Selama inisiasi, tekanan untuk berubah timbul dari kebutuhan internal atau ancaman kompetitif eksternal dan mencari solusi dimulai.
Selama tahun 1970-an GM pergi dari satu hingga dua pusat biaya sebagai sebanyak 1200 dalam upaya untuk mengalokasikan produksi secara akurat, versus distorsi biaya produk. Namun, modal dan biaya tenaga kerja disebabkan manajer untuk pertanyaan apakah pendekatan ini merupakan solusi yang memadai.
Pada tahun 1987 awal lima terpisah, tidak terkoordinasi biaya percobaan sedang berlangsung: tiga berasal dari logam stamping tanaman dan keempat berasal di GM Penelitian (GMR) tetapi diterapkan untuk pembentukan logam. Salah satu dari tiga tanaman yang berasal dari logam stamping itu di Pontiac, Michigan. Pontiac tanaman, diancam dengan penutupan, bereksperimen dengan pendekatan yang disebut "biaya transaksi" yang kemudian berganti nama menjadi ABC. Penelitian ini unik karena mereka dipromosikan ABC seluruh perusahaan (mendapat comptrollers tanaman lain untuk membeli di pada pendekatan baru mereka biaya).
Masih ada orang bertanya, "Apa keuntungan kita benar-benar akan mendapatkan dari ini" Namun., Adopsi benar berarti memiliki "buy-in" dari banyak individu dalam organisasi. Ia tidak sampai formasi, bulan Oktober 1988, Biaya tersebut Sistem dan Pengukuran Council (CSMC) ABC desainer yang memiliki keyakinan bahwa perusahaan itu akan melihat hanya ABC dan ABC.
2-Adopsi: Meliputi pemilihan solusi yang diusulkan dan keputusan untuk menginvestasikan sumber daya untuk memfasilitasi perubahan.
Tim workgroup CSMC biaya dibebankan dengan menilai kelayakan ABC sebagai strategi perusahaan. Tim CSMC diberi empat pedoman untuk mengembangkan proposal ABC perusahaan (lihat halaman 20). Juga, workgroup mengidentifikasi dua prasyarat untuk ABC menjadi strategi perusahaan. Pertama, mereka harus menunjukkan bahwa ABC berlaku untuk pengaturan berbagai proses, termasuk perakitan kendaraan, permesinan, stamping, molding, pengolahan khusus dan perakitan komponen. Kedua, mereka perlu link ABC untuk strategi perusahaan untuk meningkatkan kinerja dan data yang menunjukkan bahwa ABC diendapkan keputusan yang lebih baik.
Untuk mengatasi masalah ini, tim CSMC biaya terkait beberapa tanaman (contoh pilot dari 19 tanaman yang mewakili proses produksi yang paling GM) dan diuji kegunaan sistem.
Melalui proses ini isu-isu yang dibangkitkan dan ditangani, dan driver biaya inti diidentifikasi sebagai titik awal yang bermanfaat.
Pada bulan Mei 1990, tim yang diusulkan biaya struktur organisasi untuk mendukung ABC yang diterima oleh Dewan (Komite Eksekutif dan Rapat Staf CFO). Tim Biaya workgroup CSMC dinamai ABC Komite Pengarah dan menjadi tulang punggung Komite Pemantau ABC baru. pelaksanaan Corporate itu harus diadopsi oleh 1993.
3-Adaptasi: Dalam proses perubahan, kebutuhan tak terduga atau kelemahan sistem diidentifikasi.
 Untuk melaksanakan ABC pada tahun 1993, jadwal agresif ditata untuk melaksanakan 41 tanaman pada tahun 1991, 38 tahun 1992, dan 31 tahun 1993.
Tiga presentasi termotivasi diskusi tentang tiga isu penting yang membentuk Komite Pengarah agenda untuk beberapa bulan. Semua masalah yang dibahas:
Pertama, para manajer khawatir bahwa ABC tidak dikomunikasikan sebagai kebijakan perusahaan manajemen tanaman.
Kedua, dalam tidak adanya dukungan yang kuat dari ABC, manajer mengandalkan sistem tradisional yang tidak mudah didamaikan dengan sistem ABC.
Ketiga, komite berkomentar, "ABC perlu direstrukturisasi sebagai sistem pull dengan manajemen puncak yang membutuhkan informasi biaya yang akan berasal dari data ABC."
Sementara beberapa kelompok enggan menerima adopsi ABC, yang lain cepat diadaptasi agar sesuai dengan kebutuhan informasi mereka. Mereka yang memimpin proses adaptasi berbentuk sistem ABC yang secara bertahap menjadi dilembagakan melalui "communization" sebagai standar perusahaan.
4-Penerimaan: Mencerminkan tingkat minimal penggunaan dan pemeliharaan bahwa teknologi baru mengharuskan untuk dipertahankan.
Indikasi pertama dari penerimaan perusahaan dan tujuan untuk routinize ABC publikasi 26 Juli 1991 dari Comptroller's Surat Edaran berjudul "Penerapan dan Pemanfaatan Biaya berdasarkan aktivitas." Itu diterima dengan baik oleh tanaman karena memberikan bukti nyata pertama dukungan perusahaan dan isyarat tanaman untuk mendedikasikan sumber daya untuk ABC.
Penerimaan, sebagaimana didefinisikan oleh tingkat minimal penggunaan yang diperlukan untuk mendukung kelangsungan hidup teknologi, itu diperoleh dengan akhir tahun 1993, di mana studi ini menyimpulkan.
Kwon dan model negosiasi Zmud sukses setiap tahap implementasi TI sebagai fungsi dari lima faktor yang luas:
Individu yang terlibat - hari-hari awal bereksperimen dengan sistem biaya baru dihuni oleh individu-individu kewirausahaan yang memperjuangkan penyebab ABC - Pontiac's Comptroller adalah baik ditempatkan untuk mendorong perubahan.
A bias untuk perubahan harus disertai dengan ukuran kesabaran dan kemauan untuk membujuk orang lain dari kebaikan perubahan.
Individu yang paling mungkin antusias ABC anggota tim adalah mereka yang memiliki pengetahuan proses signifikan (insinyur atau lini pertama supervisor).
Masing-masing sikap terhadap perubahan tetap penting untuk proses adaptasi.
Struktur organisasi: Beberapa manajer keuangan yang kuat dikutip GM fungsi dan sejarah kemerdekaan dari operasi sebagai sumber terbesar dari perlawanan terhadap ABC baik pada tanaman dan tingkat korporasi. Berdasarkan kemerdekaan mereka, peserta di setiap percobaan dikembangkan loyalitas kepada pendekatan mereka. Karena Laporan Cooney dilakukan oleh ahli di bidang akuntansi dan keuangan, sulit untuk memisahkan peran sentralisasi dari spesialisasi dalam kegagalan studi untuk menghasilkan alternatif revolusioner.
Sentralisasi dan spesialisasi fungsional sering disertai oleh arus komunikasi vertikal. Namun, jaringan komunikasi informal horisontal-orang yang terkait dengan proses yang sama tanaman atau tanaman dalam produksi urutan-sangat penting dalam memperkenalkan ABC sebagai strategi perusahaan yang layak.
Teknologi dan ABC Pelaksanaan: Teknologi faktor-kompleksitas digunakan, kompatibilitas dengan sistem akuntansi yang ada dan peningkatan relatif terhadap biaya yang ada sistem-berasal dari unsur-unsur penting awal dalam pencarian untuk pendekatan sistem biaya baru.
Kompleksitas, kompatibilitas, dan manfaat relatif dibandingkan dengan sistem biaya tradisional juga kriteria utama. (ABC atas proposal sistem lain atas biaya dan sistem biaya tradisional)
Manajer dikutip daya tarik intuitif dari proses desain ABC yang diminta proses tertentu pengetahuan dari orang-orang di pabrik itu sebagai argumen kuat untuk pendekatan.

ABC Tugas dan Pelaksanaan:
Tingkat ketidakpastian tugas secara signifikan lebih rendah untuk desainer tingkat pabrik diminta untuk membangun sistem biaya lingkungan, produksi spesifik familiar daripada untuk anggota staf perusahaan yang diminta untuk merancang suatu sistem biaya generik yang akan berlaku untuk pengaturan produksi beragam. Hal ini menunjukkan rentang di mana ketidakpastian tugas terkait dengan tugas dapat dicapai tetapi menantang yang memiliki pengaruh positif dalam inisiasi.
Bukti menunjukkan bahwa ketidakpastian tugas dan otonomi pekerja mengurangi kemungkinan adopsi.
Lingkungan Eksternal dan ABC Pelaksanaan: Bukan suatu kebetulan bahwa biaya inovasi sistem yang ditemukan terutama di logam GM stamping tanaman, di mana ada tekanan akut pada bagian outsourcing (tanaman non-modern) dan untuk membuat perubahan radikal dalam struktur biaya (tanaman dimodernisasi) . persaingan demikian memainkan peran dalam sistem membawa biaya di bawah pengawasan manajemen dan dipromosikan pencarian untuk pendekatan manajemen biaya yang baru.
Faktor lain yang mempengaruhi lingkungan pelaksanaan ABC peran ahli eksternal dalam perusahaan. Setelah mengidentifikasi masalah dengan sistem biaya, pilihan ABC sangat dipengaruhi oleh pendapat para ahli. Divalidasi ahli pilihan GM ABC.
5-rutinisasi: ditandai dengan penggantian lengkap praktek kerja lama dengan sistem baru. Berlaku TI menjadi bagian dari aktivitas normal.
6-Infusion: Berkembang ketika aplikasi TI digunakan, sering dengan cara-cara yang tak terduga, untuk meningkatkan efektivitas dan mulus terintegrasi dengan sistem organisasi yang lain.
Walaupun 1993 menandai akhir pelaksanaan ABC dari sudut pandang pengembangan model ABC untuk bagian pabrik GM, ABC jauh dari rutinitas. Beberapa situs telah dirutinkan awal pelaksanaan pemeliharaan sistem ABC dan beberapa menggunakan data ABC; tetapi, hanya dua tanaman diidentifikasi oleh manajer perusahaan ABC memiliki mencapai "infus" dari pendekatan ABC.